Change Management

Oliver Florschütz – Auf den Punkt

Meine große Stärke besteht darin, den Finger in die Wunde zu legen. Und ich halte es für richtig, zu sagen, was ich denke. Mir macht es Spaß, die anderen darauf hinzuweisen, dass des Kaisers neue Kleider, die sie gerade kollektiv loben, Nacktheit sind. Das mache ich mit Vorstandsmitgliedern, Managern, Vertriebsmitarbeitern und Lagerarbeitern in jeweils adressatengerechter Sprache, aber immer so, dass Direktheit und Wahrheit im Mittelpunkt stehen.

Beratungsangebot

Selbstverständlich ist immer alles Veränderung. So gesehen ist das Managen von Veränderung ja Alltag. Stimmt. Gleichzeitig gibt es immer wieder die Notwendigkeit, größere Veränderungen gesamthaft für die ganze Organisation oder zumindest große Teile davon voranzutreiben. Das kann man so gestalten, dass es für Menschen attraktiv ist, dabei mitzumachen. Oder wenigstens so, dass es nicht demotiviert und als zerstörend wahrgenommen wird. Ich unterstütze Sie gerne bei der Transformation in Ihrem Haus. Meine Unterstützung reicht vom Change Vortrag über die Ausbildung von Change Agents bis hin zur Begleitung von Managern oder Managementgremien.

Unsere Arbeitswelt ist geprägt von Managementmethoden und Vorstellungen, die größtenteils im letzten Jahrhundert entwickelt wurden und in dieser Zeit auch erfolgreich waren. In der heutigen VUCA-Welt passt vieles nicht mehr. Aus Management by Objectives sind starre Performance Management Systeme geworden, bei denen Menschen miteinander Ziele vereinbaren, von denen Sie schon bei der Vereinbarung wissen, dass sie nicht realistisch planbar sind. Jahresbudgets müssen schon im März das erste Mal überarbeitet und angepasst werden. Hierarchie als Organisationsform funktioniert nicht mehr so effizient wie früher, als „oben“ wirklich die besten Entscheidungen getroffen werden konnten, weil nur dort Transparenz herrschte und ein Maximum an Information vorhanden war. Sie merken, dass das „Alte“ nicht mehr funktioniert, wissen aber noch nicht, wie das „Neue“ aussehen kann? Lassen Sie es uns gemeinsam erarbeiten.

Es ist nicht wirklich schwer, ein Leitbild zu schreiben. Hehre Worte sind wohlfeil. Schwer ist es, ein Leitbild so zu entwickeln, dass möglichst viele Menschen (Mitarbeiter, Führungskräfte, idealerweise Kunden und weitere Stakeholder) daran beteiligt sind und sich in dem finalen Leitbild wiederfinden. Ich unterstütze Sie dabei, ein Leitbild zu entwickeln, das im Unternehmen gelebt wird.

Wenn Merger in der Rückschau nicht funktioniert haben, dann lag das in der Regel nicht an der Inkompatibilität der IT Systeme. Die weit häufigere Ursache ist die Unvereinbarkeit der Unternehmenskulturen. Dann wir aus dem ‚Merger unter gleichen‘ oder dem ‚Besten aus zwei Welten‘ häufig eine ganz triviale Übernahme mit Gewinnern und Verlieren. Das trägt weder dazu bei, Synergien zu heben, noch den Business Case umzusetzen, der die eigentliche Idee hinter dem Merger war. Ich kann sie vor, während und nach dem Zusammenschluss darin unterstützen, in so zu gestalten, dass As and Bs zusammenarbeiten und tatsächlich eine neue, bessere und stärkere Firma entsteht.

Sie haben genug von Konferenzen, bei denen der Ton immer von vorne kommt? Untersuchungen haben ergeben, dass für die meisten Teilnehmer das wertvollste an Konferenzen die Kaffeepausen sind. Ich kann Ihnen helfen, Konferenzen zu entwickeln, bei denen mehrere hundert oder über tausend Teilnehmer miteinander arbeiten. Und natürlich haben die Ergebnisse solcher Konferenzen eine ganz andere Legitimation und ein ganz anderes Potential Menschen zu mobilisieren als herkömmliche Veranstaltungen.

Die meisten Teams machen den Fehler, zu schnell auf Gemeinsamkeiten zu fokussieren. Dabei ist die Unterschiedlichkeit im Team das, was die Musik macht. Harmonisch oder dissonant. Aus dem Wunsch, als Team Konflikte zu vermeiden, resultiert oft ein oberflächlicher Scheinkonsens, der aber nichts nützt, wenn es ernst wird. Ich kann Sie dabei unterstützen, als Team wirklich zusammenzuwachsen. Aber das wird auch unangenehm sein. In der Regel verlassen meine Teilnehmer Teamentwicklungssessions eher nachdenklich als fröhlich – und das ist auch gut so.

Von Zeit zu Zeit kann es hilfreich sein, sich mit jemanden auszutauschen, der neutral ist, frisch und unvoreingenommen. Ich biete Ihnen mein Ohr an und auch meinen Mund. Gerne höre ich nur zu und stelle Fragen und – im Gegensatz zu manchen Coachkollegen – wenn ich das als hilfreich erachte, dann werde ich meine Sicht darlegen oder auch Empfehlungen aussprechen. Das müssen Sie dann nicht immer mögen, aber wenn Sie nur jemanden suchen, der nickt und lobt, dann brauchen Sie mich nicht … das haben Sie in den meisten Unternehmen schon rund um sich herum.

Sie sind HRler und spüren, dass die Akzeptanz von HR immer mehr schwindet? Sich über gute Personalbetreuung zu definieren, wird immer schwieriger, weil Sie immer weniger Personaler sind? Personalentwicklungsmaßnahmen einfach mit der Gießkanne zu verteilen ist nutzlos und Führungskräfte wissen sowieso immer besser was zu tun ist? Ich glaube, dass strategische Personalarbeit immer Organisationsentwicklung sein muss. Gerne unterstütze ich Sie dabei, Ihre gesamte Personalabteilung an der Strategie des Geschäfts auszurichten und dadurch einen sinnvollen Beitrag zu leisten, dass alles was Sie tun der Organisation hilft, ihre Ziele zu erreichen.

In vielen Organisationen werden interne Trainer mehr und mehr mit Anfragen konfrontiert, ob sie Teams begleiten und unterstützen können. Dummerweise haben Training und Teamentwicklung völlig unterschiedliche Ansätze in Haltung und Vorgehensweise. Ich habe einen Ausbildungsgang entwickelt, in dem Sie Ihre Trainer in 3×2 Tagen (mit Praxisphasen an deren echten Kunden) über 6 Monate zu Teamentwicklern „umschulen“ können.

Häufig denken Kollegen bei „Talentmanagement“ an eine Serie von Trainings. Ich könnte mit Ihnen ein Talentmanagement aufbauen, das von der Ausrichtung (Warum machen wir das überhaupt?) über die Auswahlverfahren (Wer gehört ins Programm?) bis hin zu einer systematischen Nachfolgeplanung geht und dadurch, dass es für eine immer gefüllte Pipeline sorgt, jenseits aller Zweifel steht.

Beratungsansatz und -sprachen

Beratungsprachen

  • Deutsch, Englisch ohne Einschränkungen
  • Französisch und Italienisch verstehe ich und spreche ich gut. Ich würde allerdings bei Beratungsmandaten vorher klären müssen, in welchem Umfang die Sprache beherrscht werden muss.

Beratungsansatz

Mein Faible ist es, die intellektuellen und theoretischen Möglichkeiten im Rucksack habend sehr pragmatisch und Hands on zu arbeiten. Die Kategorisierung „hilfreich oder nicht“ ist mir wichtiger als die von „wahr oder falsch“. Dabei habe ich immer im Hinterkopf, dass ich mit einem System arbeite, das wie ein Mobile funktioniert: Wenn man an einer Stelle zieht, bewegt sich alles. Die Wirkmechanismen sind dabei nicht immer linear, monokausal und schon gar nicht rational. Organisationen werden von Menschen gegründet mit dem Zweck anderen Menschen etwas anzubieten. Also ist das ganze Konstrukt interessengetrieben und nicht vernunftbestimmt.

Wenn ich Kinder beobachte, denke ich, dass wir neugierig und fantasievoll geboren werden. Oft erlebe ich, dass Erwachsene das verstecken oder verschüttet haben. Mein Beitrag soll sein, dass neugieriges Begreifen und fantasievolles Gestalten in der Organisation möglich ist und nicht erst abends oder am Wochenende.

Maschinen können beliebig modifiziert werden, bei Maschinen kann man alles optimieren, Maschinen sind technisch beschreibbar und wenn etwas kaputt ist, wird das Teil ersetzt oder repariert. Das alles geht bei einem lebendigen Organismus nicht, weil er als Gesamtheit betrachtet werden muss und nicht als Summe von Teilen.

Die Leistung von Beratern kauft man punktuell und befristet dazu. In der Organisation haben insbesondere, die Menschen, die schon lange dort tätig sind, viel Wissen, Expertise und Sachverstand über die Jahre aufgebaut. Also gibt es nur zwei Gründe, mich als Berater einzusetzen: 1. Wenn ich Wissen oder Fähigkeiten mitbringe, die in der Organisation nicht vorhanden sind. In diesem Fall ist es mein Job, diese Lücke zu füllen. Und zwar so, dass ich mein Wissen übertrage und mich auf Sicht überflüssig mache. 2. Ich etwas tun oder sagen kann, was ein Interner nicht tun oder sagen darf. Dann ist es mein Job, dazu beizutragen, dass sich die Organisation so entwickelt, dass es in Zukunft keinen Externen braucht, um z.B. Tabus anzusprechen.

Erfahrungen & Ausbildung

Erfahrungen

  • Seit 1993 in dem Feld Organisationsentwicklung / Change Management unterwegs (als interner Berater, externer Berater und in Management-verantwortung)
  • Über 10 Jahre als Trainer und über 20 Jahre als Moderator im Einsatz
  • Lehrbeauftragter seit 1995 (Universität Hamburg, HTW Berlin, Hochschule Worms)
  • Über 15 Jahre lang habe ich Menschen und Teams geführt, 3 davon im Vertrieb, 9 in HR Funktionen, 3 in Projektverantwortung
  • Ich habe die kulturelle Post-Merger-Integration begleitet bei Deutsche Bank/Bankers Trust, Deutsche Bank/Postbank und Postbank/Norisbank
  • In der Deutschen Bank über 20 Jahre in einem multinationalen Konzern mit einer Matrixorganisation war ich unter anderem Mitglied der Geschäftsleitung Bayern Nord/Thüringen, Global Head Talent, Regional Head HR Development EMEA und Global Head HR Development PBC

Ausbildung

  • MSc, Master in Organisation Consulting, Ashridge & Middlesex University
  • Dipl Hdl, Wirtschaftspädagogik, Philosophie und politische Wissenschaften an der JWG-Universität, Frankfurt/M
  • „Professionelle Beratung bei Veränderungsprojekten / Organisationsentwicklung“ bei Trigon, Fritz Glasl, Graz
  • Großgruppenverfahren bei Harrison Owen, Matthias zur Bonsen und Marvin Weisbord
  • Gruppendynamik und Konfliktmanagement habe ich gelernt von und mit Peter Heintel, Gerhard Schwarz, Traugott Lindner, Karin Lackner
  • MBTI-Lizensiert

So erreichen Sie mich

Kontakt

Rufen Sie mich unter (+49) 0 176-51846375 an oder schicken Sie mir eine E-Mail.

Oliver Florschütz

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